文/ 胡达飞

　　大家知道，品牌在B2C消费者市场对销售所起到的巨大作用，没有人会怀疑，当可口可乐、宝洁、劳力士、达能、麦当劳等全球性品牌在我们耳边响起的时候，总会在第一时间让我们想到这些品牌所代表的产品、品牌体验与其所传递的一致性、清晰、持久性的品牌价值。
　　而B2B领域，企业市场与消费者市场相比，由于其在产业产品和服务的特殊性与复杂性，顾客数量的少而集中以及供应商与客户之间关系的密切性与持久性，因此，在很长时间内，许多本土B2B企业的管理者认为，品牌似乎只适合消费者产品和消费者市场，然而，随着产品同质化、市场竞争的完全化以及越来越多的B2B领域的国际性品牌的进入，这一想法正在得到主动或被动的改变。
　　斯图尔特，嘉实多，Blaser、杜邦等典型的B2B品牌在中国工业油液企业身边风起云涌、攻城掠地的时候，国内企业除了在设备、技术、研发等方面追赶时，品牌，这一巨大的获利软性资源，常让国内企业家深有感触。
　　在笔者从业的经历中，接触与服务过浙江大大小小的工业润滑油企业百余家，在和这些企业的沟通中，有幸见证了他们在品牌观念上的进步与误区。以下一一作分析。
一、品牌无用症：品牌=玩虚   
　　“现在业务好的很，订单都排到明年了，品牌？这玩意，太虚了。”“做不做品牌都一样，又不会影响我的订单”“我们有关系，我们不需要这种虚的”，类似的回答，不在少数，工业润滑油品牌真的无用吗？
　　英特尔是非常典型的B2B品牌，但，就是这样一个纯粹的B2B品牌与麦当劳、可口可乐一样，跻身世界十大品牌之列，其品牌价值高达数百亿美元，消费者认知率高达90%以上，内置英特尔“Interl Inside”以及他熟悉的音乐识别，也被中国的消费者所熟知，并坚定的相信：英特尔是同类电脑零配件中无法超越的领先品牌，其实施“内置英特尔”品牌成分化品牌战略的十年间，收益提高了6倍，利润的增长几乎翻了12倍！
　　不谋万世者，不足谋一时，不谋全局者，不足谋一域，未来的商业竞争，不会局限于某一个单点的竞争，而是基于产品或服务之上的系统的全面竞争，品牌是一个不可或缺的战略指标，从个人到企业再到国家，从某种意义上来讲，都是品牌的竞争，个人的品牌要素包括名称、专业、经历、信誉等，企业的品牌要素包括企业品牌或产品品牌名称、品牌口号、品牌文化等，国家的品牌要素包括国家名称、国家经济、国家历史文化等，这些都需要进行品牌管理，制订品牌战略计划，想到了乔布克鲁斯，就想到了其与苹果一样的时尚与特立独行，提到了微软，就想到了其无以伦比的IT技术，想到了英国，就想到了其令无数女性所动容的绅士风度。
　　诸如此类，不胜枚举，因此，对于我们一些本土工业润滑油企业所提出的品牌就等于玩虚的品牌无用症，是一种典型的短视行为，我们不可否认，在中国改革开放的进程中，中国的本土工业更多的扮演了世界工厂的角色，处于整个产业链的最低端，在很长的一段时间内，他们都可以靠稳定的订单生活，但，当原始的积累形成后，本土工业企业应该想到那些在中国与你们有合作、有竞争的全球性品牌，他们又是怎么看待品牌的？
二、品牌零碎症
　　头戴草帽，上批西服，下套牛仔，脚穿拖鞋，很不幸，这是不在少数的国产工业润滑油液品牌的写照。
　　在曾经B2C领域国内企业品牌所犯的错误在今天的B2B领域竟如出一辙的上演，浙江工业润滑油生产企业S企业，在某次大型行业展会上，看到周边的某知名品牌的展厅后，认为自己的品牌形象很不好，企业管理层作了两个决定：一、品牌形象要做好；二、以后的展示设计一定要做好，在以后的陆续品牌建设中零零散散的投了一些户外广告、行业杂志广告，行业杂志投了一段时间，发现没有什么好的效果，业务也没有得到提升，最后又决定不投了，之后，又觉得企业文化MV不错，又花了几十万找专业人士打造，最后形成的局面是画册是画册、户外广告是户外广告、展厅是展厅、MV是MV，风格各异，对其品牌的定位、品牌核心价值等难以看到，或表述不一，其大好的品牌资源没有得到有效整合与规划，让人感叹不已。
　　这并不是个案，甚至从某种程度上说，还有一定的普遍性。品牌的零碎症，就如我们曾经熟悉的挖井漫画，挖一口，没水，走人，过段时间想起来了，再挖，再没水，再走人，这样下去，如何挖得了水？上述个案在传播层面上之所以零碎，是由于企业只意识到了表象，而没有通过表象看到背后的本质，人头疼了，就得了解为什么会头痛，是什么引起的头痛，而不是头痛就吃点头痛药，这样永远治不了本。
三、品牌速成症
　　品牌化原则中，持久性的另一层注解就是品牌的建立，并非一夕之功。
　　“建立一个品牌需要多长的时间？”“我们之所以想做品牌，就是想在短时间内能够帮助我们的销售提升，如果销量没有看到明显的变化，那就意味着品牌没有做好”，我们可以理解这些创业不易的国内工业润滑油液企业家，但，过去的创业环境与今天相比，存在很大的不同，以前靠胆量、靠闯劲，今天更多的是靠先进的商业思维与体系制胜，任何投机倒把、钻空子、图省事的做法都是以未来商业利益的牺牲为代价的。
　　作为工业润滑油液品牌的建立，亦是如此，品牌战略是一项长期的发展战略计划，切不可拔苗助长。
　　在工业润滑油液领域，初创性的品牌开发对销售的直接推力客观来讲，的确不如B2C消费者市场来得迅速与见效，因为在B2B领域因为其产品与客户采购环节的特殊性与复杂性，就决定了客户购买的高度谨慎，但，一个成功的工业润滑油液品牌却能帮助企业在客户采购采购过程中减少采购环节与增强其购买偏好度，从而促进销售。
　　任何一个成功的工业润滑油液品牌，都经过了长时间的一致性、清晰性、持续性的开发，GE是一家多元化企业，业务包括能源、医疗等数十个经营实体，多年来，其秉承“帮助客户解决最棘手的一些问题”的顾客价值理念，围绕“梦想启动未来”的品牌口号，进行了持久的推广，塑造了GE作为充满活力与想象力、负责任的环境友好型企业品牌，正是良好的企业品牌，帮助其在中国的业务迅速成长，2007年其在中国的年营业额达到44亿美元。
四、品牌简单症
　　做品牌？不就是做广告吗？
　　看惯了B2C领域的如火如荼的品牌传播战，很多工业润滑油液企业都认为做品牌就是做广告，这里面有很大的误区，首先传播是营销的一种工具，而广告则是传播工具之一，除此之外还有公关、销售促进、人员推销、数据库营销等多种工具，而所有的品牌传播行为都应该围绕品牌定位与品牌的核心价值展开，这一部分在B2B领域，被很多企业所忽略，一个完整的品牌建立过程应该如下图所示：
　　品牌计划—品牌分析—品牌战略—品牌建立—品牌审计
　　品牌计划，换句话说，工业润滑油液企业应认真思考并对待品牌的长期性建设问题，这一定是场持久战。
　　品牌分析，带着你是谁？什么对“你很重要？你的企业代表什么？什么对你的客户最重要？什么使你与竞争者区别开来？”这些问题，展开针对你的顾客、竞争者、企业自身的全面调研。
　　品牌战略，依据品牌分析报告，解决品牌架构（多品牌？单一品牌？母子品牌？混合品牌？）、目标市场选择与品牌定位（品牌使命、品牌价值主张、品牌承诺）的问题。
　　品牌建立，主要解决的是品牌识别的建立与围绕品牌定位为核心展开的推广。
　　品牌审计，就是定期对品牌战略实施的效果进行监测，以及时发现执行过程中存在的问题，并及时修正。
　　国内B2B领域的品牌化之路，任重道远，在此过程中，我们欣喜的看到一批国内企业正在实施其品牌战略计划，祝福他们，也希望更多的国内工业润滑油液企业品牌破茧而出！

根据，我们多年对工业润滑油液行业的研究发现，下面几个方面非常重要的：
1、健全和完善相应的职能部门，建立客户档案与数据库
   组建客户管理部或市场部，其主要职责就是客户的档案管理及日常管理，其隶属关系可划归为营销部下属机构。具体工作是对客户进行日常及分类管理，并熟悉客户的名称、地址、联系方式、经营状况，客户目前的进展，潜力的项目，更进一步讲也包括客户的抱负、品行、性格、喜好、特长等等。
2、销售过程细分化，角色分工，团队合作
   根据项目销售过程来进行角色分工，一个项目不是销售人员一个人来完成，需要有几个节点，例如：在技术交流阶段需要售前技术支持人员来配合；在需求调研与方案确认阶段需要技术咨询专家或顾问来确认技术需求的可行性；在项目评估阶段可以申请公司高层资源来参与大项目中；在商务谈判阶段需要商务、财务、法律等相关人员来参与；签约成交阶段需要高层来互动为项目后续提供支持。
   同时，从销售流程中的角色分工来看销售团队的管理，也是比较强调过程管理，如下：
在团队销售的流程中，我们通常发现并非一个销售人员就可以完成一个项目了，就是有可能的话，也不是普遍现状；所以，在项目前期以销售人员为主，中期以售前技术人员协同，中后期以商务经理、公司高层为主，甚至需要质量人员、技术咨询顾问等参加，因为这是一个团队销售的过程，当然，就需要团队管理。
    这样可以淡化销售人员对项目的重要性，而是靠一个项目团队来完成；同时，人员配置并不一定要全部到位，可以挑重要流程来切割。
3、建立项目定期沟通的制度，遵循“1、15、30法则”
    “1、15、30法则”即销售经理可以定期(通常是每周一次)检查每个销售人员的工作进展情况，请销售人员逐个介绍漏斗中每个客户的情况，包括本周做了哪些工作，有什么进展，存在哪些问题等，这样销售经理就对每个销售人员的工作情况有了一个大致的了解，对客户的情况做到心中有数；同时15天后必须再次跟进同样的客户进展，30天后根据询问进展的情况来判断这个客户的意向性，否则就不要浪费太多的时间与精力了。
4、建立项目型销售过程控制系统
     工业润滑油液的销售周期一般3—12个月，有时，会更长一些，而且客户非常的慎重，考虑时间自然就更长了，它需要以客户为中心，站在客户的角度，帮助客户定义需求，形成项目采购目标，并帮助客户启动项目；所以它是一个过程的销售，更是一个阶段的销售。
  在销售执行上，更加强调对销售流程的管理和销售团队的管理，在对销售流程管理和控制要求更加细致，它包含八个阶段，分别是：

l  客户规划与电话邀约；

l  客户拜访与初步调研；

l  提交初步方案；

l  方案演示与技术交流；

l  需求分析与正式方案设计；

l  项目评估；

l  商务谈判；

l  签约成交并移交实施部门。

对应到客户内部的采购流程也是非常明确的，把客户内部采购流程分为八个阶段，分别是：
1.发现问题，提出需求；
2.研究可行性，确定预算；
3.项目立项，组建采购小组；
4.建立采购标准；
5.招标，初步筛选；
6.确定首选供应商；
7.商务谈判；
8.签约。
    所以，整合客户内部采购流程、销售流程及标准里程碑、成交管理系统，形成项目型销售的管理流程—天龙八部。
5、营销管理的最高境界是标准化
   项目性销售其实也是一个管理过程，中国人最缺乏的就是靠艺术、靠想象、靠脑门等，然而，管理永远就需要科学，科学的管理就是可以模仿、可以复制、复制最关键的就是标准化。
  长期发来，我们更多地把营销当作一种艺术，经验、悟性、灵感和个人的随机应变占有更重要的地位，因此，大多数企业的销售可以称为“精英销售”或“英雄主义的销售”。那些企业拥有了几个优秀的营销人员，靠这些优秀营销人员个人的杰出能力，就能为企业在市场上打出一片天下。项目营销部经理们总是千方百计从各种渠道挖掘优秀的营销人才。遗憾的是，“营销精英”们的跳槽频率极高（他们总是竞争对手挖墙角的对象），管理起来难度也极大。他们既能为企业开发市场，也最容易毁掉企业的市场，甚至将客户带往竞争对手。“精英销售”体制还给企业带来一个问题：当企业没有找到或没有培养出销售精英时，企业只有通过那些普通的营销人员反复“花钱买教训”和“交学费”来获得提高。这是代价和风险极高的营销体制。
    观察世界优秀企业的营销管理，发现他们有一个重要的管理理念：让平凡的人做出不平凡的业绩。优秀企业更重视企业的整体营销能力而不是个人的推销能力。如何才能让平凡的人做出不平凡的业绩？最好的方法就是标准化。国外优秀企业不仅能够把生产过程标准化（如麦当劳仅标准化操作手册就有几百本），而且尽可能地将营销过程标准化，如可口可乐公司不仅将产品在超市的陈列方式标准化，而且对营销人员巡视市场时是顺时针方向走还是逆时针方向走都有明确规定。优秀企业都有自己的标准化营销手册，营销人员人手一册。有些企业更深入一层，甚至将经销商的销售过程规范化，如松下公司仅客户销售手册就有几十本，营销人员经常性地对经销商进行标准化操作与管理培训，从而保证每个经销商都能规范运作。
    标准化的营销程序与标准化的营销管理，通常在对营销各方面深入细致研究的基础上，借鉴优秀企业和优秀营销人员的“经验”与“教训”而制定的，它的最大优点就是避免营销人员反复“交学费”，避免由于营销人员个人经验、能力、悟性等不足而可能给企业造成损失。一个平凡的营销人员，只要按照标准化的营销程序从事营销工作，就可以尽可能地避免失误，并取得超乎个人能力的业绩。
   优秀企业都有这样的特点：靠科学、标准化的营销建立企业强大的营销能力，而不是靠一两个能干的营销人员。那些在科学、标准化的营销体制之下业绩出众的普通营销人员，一旦离开该企业，离开企业强大的营销能力的支撑，业绩立即大滑坡。因此，在标准化的营销管理体系之下，营销人员的离职率相对较低，离职后对企业的损失也相对较小。

     在这里我们一起探讨几个营销管理的细节问题。

（1）管理有道，过程有理

有营销大师说过，过程有理。关注营销过程中的管理要素，有效运用管理工具，可以有效解决工业润滑油液营销中遇到的棘手问题。
　　产品同质化、价格市场化、成本透明化、关系隐性化是工业润滑油液营销面临的现状，面对这些现状，各个企业不得不思考更多的问题，如：营销人员单枪匹马，售前技术人员应如何进行配合？客户资料掌握在营销人员手中，公司该如何进行有效的客户维护？如何建立长期的、有忠诚度的客户关系？如何实现对业务人员的过程管理，既能监督又能激励？如何实现产能均衡与现金为王两大工业润滑油液营销的终极目标？对工业润滑油液营销的过程管理要素与工具的有效把握则会在很大程度上解决这些困挠企业的重要问题。
（2）管理要素：四横四纵两张牌。
　　营销过程管理通常不外乎管理业绩目标、回款、拜访路线、客户档案填写、差旅费用等等。然而，在工业润滑油液营销的实践中，要想管理好以上这些要素并不是件容易的事，往往欲速而不达，甚至有可能形成营销人员与公司管理层之间的对立。
　　工业润滑油液营销的过程管理之所以让人伤透脑筋，一方面是因其管理的幅度大且多是远程管理，另一方面很多事情是随机发生且难以预测的。要想管理得当，必须对工业润滑油液营销过程管理的要素进行分析，宏观上把握四个横向管理要素——市场、客户、人员、后台，微观注意控制四个纵向管理要素——质量、交期、服务、回款，同时要有效运用过程管理的两张牌——营销政策、业绩考核。
　　“四横”要素。“四横”要素包括市场、客户、人员、后台，这是工业润滑油液营销在宏观上需要关注的四个重要方面。
　　市场的管理重心是新市场开发、老市场的深度开发、落后市场基础强化、发达市场巩固、知名度与美誉度宣传。站在产业的高度研究行业的发展趋势，在行业发展趋势下研究企业间的竞争，尤其要进行市场占有率、市场贡献率、品牌影响力系数等趋势指标的分析与掌控；区域市场策略实施的监控与调整、效果的比较分析与评价；绘制出一段时间内的市场活动规划与效果预测动态跟踪表。
　　客户的管理重心是寻求及研究客户、客户分类管理、建立健全客户分类目录及档案、公司对成交的促成政策支持及相应营销活动支持、公司对榜样客户的宣传及推广。
　　人员的管理重心是业务人员的自我管理(尤其是时间管理)、业务人员的拜访及谈判技巧、业务人员针对个别客户制定销售方案的能力。工业润滑油液营销人员的时间管理是科学地把精力分配在工业润滑油液营销的几个环节中，对整个营销组织来讲，科学合理地分配团队中每个人的角色，并对相应投入的各种营销活动进行时间管理。
　　后台系统管理的重点是预算支持、营销活动的有效性、营销过程中的组织协助、营销培训与团队发展、业绩管理与业绩辅导。比如：新品推介会(展览会)，行业协会每年度都要举办系列展览会等；市场特攻队，根据任务的不同挑选精兵强将组织而成，各自分工在一定时间内发挥专长完成即定的目标任务等等。
　　“四纵”要素。微观的四纵要素包括质量、交期、服务、回款，是针对已经中标或者已经签定合约的项目在履行合约过程中应该关注的四个重要因素。
　　质量是工业润滑油液营销的第一要素，也是后续得以顺利工作的根本保障。按照合约中约定的质量标准与技术参数，在生产过程中严格按照工艺流程执行，严把质量关，杜绝偷工减料、以次充好。
　　交货期也是工业润滑油液销售合约中较为重要的约束条款。工业润滑油液一般都有一个加工过程。在大型设备工程、大型工厂中，交货期就显得尤为重要，因为这将直接影响用户生产的进度。交货期管理是与产能的均衡息息相关的，管理好交货期，必须要有很强的产能预算与调度能力，生产部门务必与销售管理部门紧密配合。
　　工业润滑油液销售合约中的服务条款各种各样，但不外乎运输方式、使用方法、日常润滑管理，技术培训、售后服务的时间以及期限等等。这些所谓软条款往往被人忽略，而这些对用户来说确实十分重要。服务环节出现一些预想不到的疏忽和失误，会导致整个项目或工程进展艰难。与用户的每一个环节的人员接触都要注重细节，尤其是这些软性的服务条款，是整个项目不可缺少的润滑剂，更是后续项目的播种机。
　　回款在工业润滑油液销售过程中非常重要，这是由工业润滑油液大金额采购的特征决定的。按照合约用户一般只支付部分预付款，也就是意味着有大部分的资金被用户占用，如果不及时收回货款就会出现很多问题，如资金周转率减少、财务成本加大、呆帐坏帐增加。回款是企业得以持续发展的重要保证，也是客户关系得以良性发展的基本条件。
（3）两张牌

在研究分析“四横”、“四纵”这八个要素后，就可以提炼出营销政策、业绩考核这两张牌。
　　营销政策是“四横”(市场、客户、人员、后台)的浓缩和提炼，通过简洁明了的营销政策，指导销售人员进行销售并由销售人员把信息正确清晰地传递给用户以及合作方。在营销政策中务必清楚地指出：针对目标市场(客户)的价格条款、技术服务条款、财务条款、保护性条款。这些条款一定要具有企业特色的差异性竞争优势，可以在价格条款、技术服务条款、财务条款以及保护性条款四个方面进行有所侧重的调整。
　　业绩考核。业绩考核是“四纵”(质量、交期、服务、回款)得以执行的动力和根本保障。业绩考核首先就是要对考核的目标有明确的界定，这个目标一定要符合公司营销战略的，而且考核目标要符合SMART原则(明确的、可评估的、行为导向的、切实可行的、受时间和资源限制的)。业绩考核更是营销人员的行动指向标和收益结算凭据。业绩考核务必做到使每一个营销人员清楚地知晓：投入多少、投入哪些、如何做、获得多少回报；收入是如何结算的、结算的公式、结算的周期、主要影响的因素等等。也就是营销人员能简单算出自己的回报，从而激发他们的内在动力。
　　工业润滑油液营销的过程无论多复杂，只要紧紧掌握这两张牌并及时调整，就可以纲举目张。
（4）管理工具：五表五诀八步曲
　　在工业润滑油营销的实践中，可归纳出一个简单可行的高效互动过程管理工具——五表五诀八步曲。针对营销过程的五个环节设计出工作任务的五诀，告诉营销人员该干些什么；用五张表来收集不同环节的信息，记录与营销人员业绩相关的重要信息；用八步曲来对五诀五表进行汇总分析，反馈给营销人员并帮助其改进从而提升业绩。
　　五表。五表的作用是收集并反馈市场、客户、使用效果三方面信息。市场、客户、使用效果这三个方面的信息是工业润滑油营销最为重要的信息点。
　　市场情况的掌握可采用市场开发计划表，此表是公司营销策略在区域的月度时间段的作业指导书，必须由区域经理和销售人员(代理商)结合公司的营销政策讨论制定后报公司市场管理部门审批备案，并作为月度考核的重要依据和公司调配营销资源的依据。
　　跟使用效果密切相关的有使用效果得失分析表、使用跟踪进展表。试用申请表必须由销售人员(代理商)填写后汇总到公司，公司就能掌控使用的源头，并依据试用效果的类型做出公司级的支持。任何一个试用申请表必须有一个试用跟踪表，使得公司掌握试用的进展情况，采取应对措施提高试用的成功率；同时每次试用必须有一个得失分析表，总结经验教训，进行有效的竞争分析。
　　销售人员必须时刻关注客户的动态分类并据此设计客户拜访计划并做拜访记录，如此，客户才会感受到销售人员以及公司产品服务的价值。客户分为A、B、C三类：A类为当月指标确保的客户；B类为当月指标弥补的客户；C类为当月开发的客户。
　　五诀。用户购买的决策过程大致可以分为五个环节：项目可研、项目确立、初步筛选、确定供应商和签约实施。在工业润滑油液营销的长链公关过程中，不妨可以总结成“五诀”：走对路、找对人、说对话、做对事、用对心，分别对应用户采购决策的五个环节。
　　第一个要诀是“走对路”。新项目(首次采购)的项目可研一般由项目发起或筹备部门承担，如项目指挥部办公室、战略规划部、投资合作部等，主要任务是从投资回报成本分析的角度研究项目的可行性。在此阶段只是对项目涉及采购的产品按照行业的不同找出不同等级企业产品的价格区间。在这一阶段营销公关的主要任务是获得项目信息，最好能将公司的资料进入可研的范围，所以公关的主要手段是寻找“线人”。“线人”为营销人员提供及时的信息，营销人员最好能为“线人”的可研工作提供帮助。营销人员务必在区域客户圈内经常走动，才能找到“内部线人”及时获得信息，这就是要求营销人员“走对路”。
　　第二个要诀是“找对人”。项目确立阶段，是依据项目可研的结果结合用户的实际制定采购规则、流程以及组建采购小组。作为营销人员要想获得定单，在此阶段公关的重要任务是找到“关键人物”——“找对人”。找到了正确的人并了解其决策风格以及个体性格，才能够制定有计划的公关活动。采购决策小组中的人员关系比较复杂和微妙，“找对人”中的“人”包括：关系引路的“介绍人”、决策的“影响人”、决策的“人”、执行操作的“人”等。
　　第三个要诀是“说对话”。初步筛选阶段，主要通过公开的招投标信息发布或者在采购规则下选择邀标的供应商，侧重于企业宣传资料以及相关资质审查、技术交流、对采购项目的理解或者解决方案的解说等。在此阶段营销人员最好组织相关的技术专业人员与用户采购小组直接交流，但务必要做到“说对话”。因为不同的人有不同的理解，营销人员与技术人员可能对用户感兴趣的问题有着不同的答案，很容易“说错话”。比如对企业年度销售业绩的理解，营销人员尽可能说出大的数据(把集团其他产业的业绩也算在其中)，而技术人员可能只说出一部分业绩(实际发生)的数据，如此使用户对产品的可信度降低。要“说对话”，营销人员必须精心安排、全程参与，及时纠偏解释。注重“话”的一致性、针对性、适合性。
　　第四个要诀是“做对事”。确定供应商阶段，是通过招标评标、实地考察等程序后确定最终的入围者。到了“临门一脚”的关键时刻，在实际操作中就看营销人员如何“做对事”。通过“做对事”尽情展示企业的综合实力以及与采购项目的匹配度，化解采购决策者的采购风险(包括用户公司风险、关键任务的个体风险)。“做对事”的事务要差异化、合理化、公开化。
　　第五个要诀是“用对心”。签约实施阶段，是商务谈判达成一致后进入合作实施的阶段。很多营销人员认为到此营销活动就结束了，消费品也许可以但工业润滑油的营销决不能到此结束，至多是客户开发的结束，客户维护的开始。在此阶段营销人员要“用对心”，在合约实施的过程中兑现承诺、履行职责。用真诚的心处理用户的各种需求。
（5）八步曲

市场管理部门根据业务人员填报的五表，汇总成一张图，可以清晰地看出一周或一个月的项目进展情况。每一个接点就是前一个接点的检验标准，如大多数项目处于B阶段就终止，说明A点处的工作存在严重问题，表现为市场信息严重不足。务必加大市场信息的收集与电话营销预约拜访的达成率，研究出现问题的根源是什么，找寻改进的措施；如果大多项目卡壳在C点，说明B处的客户拜访与调研出现失真，以次类推。
　　通过此表，可以清晰地看到各区域的业务进展，便于比较分析进而分配公司的资源以及管理的重点。八步曲是公司领导以及市场总监必须要看、要分析的，是过程的浓缩也是结果的反馈。工业润滑油液营销的过程在八部曲中真实体现，各区域、各个项目、各个销售员的销售进展都能清楚地呈现在这张表中，既便于销售业绩考核，又便于销售预测，进而实现产能的均衡。